为什么京东如此狠心对自己动刀?

来源:金羊网 作者:廖俊杰 蒋梦娜 发表时间:2019-04-12 18:27

“中国互联网一直是周期性的,每两三年都有一个周期,有寒冬期,有泡沫期。”不久前,金沙江创投董事总经理朱啸虎发表了此番周期性言论。2018年以来,互联网行业发生了一系列降薪、裁员变化,显然,于互联网行业的周期而言,如今凛冬已至。

作为中国零售巨头,京东的一举一动牵动着众人的神经。“淘汰10%的高管、职能部门优化、取消快递员底薪”每一个动作都让京东陷入了舆论风波。

既然经济发展是周期性的,那么在不好的周期里,企业如今进行自省、自救显得尤为重要。谁能够适应市场的变迁,谁就能够在风浪中茁壮成长。

01

京东到底怎么了?

从今年年初开始,京东便一直处在这一轮互联网企业调整的舆论中心,登上热搜似乎成了京东标签。从高管离职到快递员薪资结构调整,每一次京东内部调整,都会被外部仔细观察。

在今年京东集团开年大会上,京东宣布2019年将末位淘汰10%副总裁级别以上的高管时,外界便已经预料到今年对于京东是变动一年。但3月中旬以来,京东CTO(首席技术官)张晨、CLO(首席法务官)隆雨、CPO(首席公共事务官)蓝烨相继卸任,京东调整的速度如此之快,仍然超出了外界的预想。

之前外界普遍认为,京东此次调整的方向主要是、职业经理人的出走、老兵上位。然而最新消息显示,京东自己培养出来的高级管理者王笑松、胡胜利也被爆出被调整轮岗,外界更是惊讶于此次刘强东的决心之大、力度之深。熟悉京东的人士表示,到目前可以看得出,此次调整绝不在于谁是“空降兵”谁是“老兵”,而是谁不适应或不适配当下企业战略,谁就要被换下来。

不仅是高层的一系列震荡吸引着外界的目光,4月7日,京东被曝出将取消旗下快递员底薪模式,以及调低快递员公积金,从12%降到7%。随后,京东对此说法进行了否认,并透露今年随着京东物流全面开放,送彩金的手机娱乐平台更多行业客户,预计会释放出超过10000个岗位。

众所周知,物流一直是京东的核心竞争力,京东小哥更是大众对于京东印象的直接来源,京东物流的送彩金的手机娱乐平台有口皆碑,而外界也公认京东小哥是业务收入较高、保障最好的快递小哥。据公开消息显示,刘强东以往曾多次在不同的公开场合表达自己对一线快递员的情感。

此次快递员薪资模式的调整,虽然在法律框架之内,调整后也依然高出行业水平,但外界依然惊呼“京东到底怎么了?”“刘强东对快递小哥下手了”由此可见,京东目前的压力。

从企业顶层高管到一线物流小哥,京东此番调整可以说是其成立以来,波及范围最广、力度最深的一次。在此次调整中,京东企业品牌一定程度上受损已经成为既定的事实,为什么京东如此狠心对自己动刀?

相比于传统行业,这些互联网公司在生产要素上更加依赖于人力资本,更加依赖于团队之间的协作,因此,管理的效率也就成为这些互联网公司成长过程中上绕不过去的进阶之路。对于这些从人口红利走出来的创新型公司,如何能够让自身的管理能力适应行业的变化,之前没有一个可以借鉴的样板,需要这些公司拿出胆量、敢于尝试,甚至要付出外界不断质疑、品牌形象受损的成本。

02

面对大企业病该如何“动刀”?

还记得新东方年会上的《释放自我》吗?每一句都扎准了大企业病。公司大了,部门多了,流程繁琐了,运作效率下降了,跨部门协作变难了。

当企业越来越大,患上“大企业病”的几率就越来越高。拥有将近18万员工的京东,显然也是“大企业病”患者,机构臃肿、决策缓慢、多重领导、管理过头等病症逐渐显现。

阿里巴巴、百度、万科、平安、海尔……这些国内的巨头企业已经做出了选择,拉开了对抗“病魔”的大幕。有些已经初见成效,有些还在争议中探索前行。

很多管理学家都认为海尔的“人单合一”模式可能是解决“大企业病”的好办法。“人单合一”的特征就是竞单上岗、按单聚散、高单聚高人、高人树高单。每个人的薪酬都来自用户评价、用户付薪,而不是上级评价、企业付薪。

然而,就像王健林所说的,“面对企业病,没有唯一的方法,每家都在自己摸索具体的宽严之道。”

今年2月,百度内部开始对最高决策层到最基层近5万名员工进行绩效改革,全面“去KPI化”,引入员工考核系统OKR。而京东在今年3月也宣布让员工汇报配偶、情侣、直系血亲、三代以内旁系血亲及配偶关系、同学(自小学起)等关系。旨在建立人际关系简单透明、晋升更加公平的职场环境。

2017年,马化腾曾经公开表示,在管理方面,腾讯面临最大的问题是内部的组织架构,腾讯需要更多To B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。2018年,腾讯终于进行了内部大规模架构调整,将七大事业群调整为六大事业群,整体方向与核心是聚焦产业互联网,发力B端。

至于京东,组织架构的变动才是其深可见骨的致命一刀。基于自身发展方向,京东给出的组织架构调整方向是“小集团、大业务”。如今的京东集团形成了京东零售、京东物流、京东数科三个子集团架构。京东的决策下沉让一线管理人员自己当Boss,根据市场变化定决策做反应。简单理解,京东就是“让前方听得见炮火的人做决策”。

虽然各大企业所走的路径不同,采取的措施也不一样,但最终目标都是一致的,去冗杂,消臃肿,寻求新动力。

03

未来如何转型?

腾讯聚焦产业互联网,发力B端。百度则仍以信息流与AI为重心。而京东2019年的战略则主要在这三件事上:拓展三四线市场、企业数字化升级、开发线下业务。

拓展三四线市场:

2018年,京东开始做拼购业务,并上线了京东拼购微信小程序。去年“11.11”期间,京东拼购的用户中近7成来自三至六线城市,2018年京东的新增用户主要来自三四线城市,刘强东认为这一年三四线城市的市场表现首次超过了一线市场。

企业数字化升级:

早在2018年4月,京东到家开发的门店数字化升级解决方案就已经在全国10多个城市的200多家实体零售门店上线;2018年12月,京东到家数字化库存管理系统投入使用;今年4月,京东“X仓储大脑”公开亮相;最大的数字化升级应该是京东金融更名为京东数字科技,这是战略层面的觉悟。

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X仓储大脑

开发线下业务:

2018年1月4日,京东首家线下生鲜超市——7FRESH正式营业。这种线上线下打通,具有规模化、智能化、系统化以及协同化优势的新式业务意味着京东无界零售的进步。此外,京东还尝试了京东3C专卖店、京东便利店、京东之家、京东无人超市等新型零售业态。

04

成长没有范本

受大环境和自身因素影响,2018年京东营收4620亿元,增幅28%,相比2017年的41%有所放缓。而从2019年1月1日至今,京东股价曲线总体上是上升的,截止至2019年4月11日,京东股价从2018年12月31日的每股20.93美元上涨至30.15美元,尤其是在发布第四季度财报以后,反弹明显。

此外,行业人士预计,京东2019年第一季度净收入介于1180亿元人民币至1220亿元人民币之间,同比增长约为18%至22%之间。作为中国零售商巨头,京东市值仅437亿美金,这个数字似乎被低估了。

自我变革的道路从来没有捷径,期间或许会有坎坷和争议,但尝试就是勇气,试错就是成功。用刘强东的话说就是“以最积极的姿态、最饱满的热情,用必胜的信念迎接春天的到来。”

编辑:蒋蒋
数字报
为什么京东如此狠心对自己动刀?
金羊网  作者:廖俊杰 蒋梦娜  2019-04-12

“中国互联网一直是周期性的,每两三年都有一个周期,有寒冬期,有泡沫期。”不久前,金沙江创投董事总经理朱啸虎发表了此番周期性言论。2018年以来,互联网行业发生了一系列降薪、裁员变化,显然,于互联网行业的周期而言,如今凛冬已至。

作为中国零售巨头,京东的一举一动牵动着众人的神经。“淘汰10%的高管、职能部门优化、取消快递员底薪”每一个动作都让京东陷入了舆论风波。

既然经济发展是周期性的,那么在不好的周期里,企业如今进行自省、自救显得尤为重要。谁能够适应市场的变迁,谁就能够在风浪中茁壮成长。

01

京东到底怎么了?

从今年年初开始,京东便一直处在这一轮互联网企业调整的舆论中心,登上热搜似乎成了京东标签。从高管离职到快递员薪资结构调整,每一次京东内部调整,都会被外部仔细观察。

在今年京东集团开年大会上,京东宣布2019年将末位淘汰10%副总裁级别以上的高管时,外界便已经预料到今年对于京东是变动一年。但3月中旬以来,京东CTO(首席技术官)张晨、CLO(首席法务官)隆雨、CPO(首席公共事务官)蓝烨相继卸任,京东调整的速度如此之快,仍然超出了外界的预想。

之前外界普遍认为,京东此次调整的方向主要是、职业经理人的出走、老兵上位。然而最新消息显示,京东自己培养出来的高级管理者王笑松、胡胜利也被爆出被调整轮岗,外界更是惊讶于此次刘强东的决心之大、力度之深。熟悉京东的人士表示,到目前可以看得出,此次调整绝不在于谁是“空降兵”谁是“老兵”,而是谁不适应或不适配当下企业战略,谁就要被换下来。

不仅是高层的一系列震荡吸引着外界的目光,4月7日,京东被曝出将取消旗下快递员底薪模式,以及调低快递员公积金,从12%降到7%。随后,京东对此说法进行了否认,并透露今年随着京东物流全面开放,送彩金的手机娱乐平台更多行业客户,预计会释放出超过10000个岗位。

众所周知,物流一直是京东的核心竞争力,京东小哥更是大众对于京东印象的直接来源,京东物流的送彩金的手机娱乐平台有口皆碑,而外界也公认京东小哥是业务收入较高、保障最好的快递小哥。据公开消息显示,刘强东以往曾多次在不同的公开场合表达自己对一线快递员的情感。

此次快递员薪资模式的调整,虽然在法律框架之内,调整后也依然高出行业水平,但外界依然惊呼“京东到底怎么了?”“刘强东对快递小哥下手了”由此可见,京东目前的压力。

从企业顶层高管到一线物流小哥,京东此番调整可以说是其成立以来,波及范围最广、力度最深的一次。在此次调整中,京东企业品牌一定程度上受损已经成为既定的事实,为什么京东如此狠心对自己动刀?

相比于传统行业,这些互联网公司在生产要素上更加依赖于人力资本,更加依赖于团队之间的协作,因此,管理的效率也就成为这些互联网公司成长过程中上绕不过去的进阶之路。对于这些从人口红利走出来的创新型公司,如何能够让自身的管理能力适应行业的变化,之前没有一个可以借鉴的样板,需要这些公司拿出胆量、敢于尝试,甚至要付出外界不断质疑、品牌形象受损的成本。

02

面对大企业病该如何“动刀”?

还记得新东方年会上的《释放自我》吗?每一句都扎准了大企业病。公司大了,部门多了,流程繁琐了,运作效率下降了,跨部门协作变难了。

当企业越来越大,患上“大企业病”的几率就越来越高。拥有将近18万员工的京东,显然也是“大企业病”患者,机构臃肿、决策缓慢、多重领导、管理过头等病症逐渐显现。

阿里巴巴、百度、万科、平安、海尔……这些国内的巨头企业已经做出了选择,拉开了对抗“病魔”的大幕。有些已经初见成效,有些还在争议中探索前行。

很多管理学家都认为海尔的“人单合一”模式可能是解决“大企业病”的好办法。“人单合一”的特征就是竞单上岗、按单聚散、高单聚高人、高人树高单。每个人的薪酬都来自用户评价、用户付薪,而不是上级评价、企业付薪。

然而,就像王健林所说的,“面对企业病,没有唯一的方法,每家都在自己摸索具体的宽严之道。”

今年2月,百度内部开始对最高决策层到最基层近5万名员工进行绩效改革,全面“去KPI化”,引入员工考核系统OKR。而京东在今年3月也宣布让员工汇报配偶、情侣、直系血亲、三代以内旁系血亲及配偶关系、同学(自小学起)等关系。旨在建立人际关系简单透明、晋升更加公平的职场环境。

2017年,马化腾曾经公开表示,在管理方面,腾讯面临最大的问题是内部的组织架构,腾讯需要更多To B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。2018年,腾讯终于进行了内部大规模架构调整,将七大事业群调整为六大事业群,整体方向与核心是聚焦产业互联网,发力B端。

至于京东,组织架构的变动才是其深可见骨的致命一刀。基于自身发展方向,京东给出的组织架构调整方向是“小集团、大业务”。如今的京东集团形成了京东零售、京东物流、京东数科三个子集团架构。京东的决策下沉让一线管理人员自己当Boss,根据市场变化定决策做反应。简单理解,京东就是“让前方听得见炮火的人做决策”。

虽然各大企业所走的路径不同,采取的措施也不一样,但最终目标都是一致的,去冗杂,消臃肿,寻求新动力。

03

未来如何转型?

腾讯聚焦产业互联网,发力B端。百度则仍以信息流与AI为重心。而京东2019年的战略则主要在这三件事上:拓展三四线市场、企业数字化升级、开发线下业务。

拓展三四线市场:

2018年,京东开始做拼购业务,并上线了京东拼购微信小程序。去年“11.11”期间,京东拼购的用户中近7成来自三至六线城市,2018年京东的新增用户主要来自三四线城市,刘强东认为这一年三四线城市的市场表现首次超过了一线市场。

企业数字化升级:

早在2018年4月,京东到家开发的门店数字化升级解决方案就已经在全国10多个城市的200多家实体零售门店上线;2018年12月,京东到家数字化库存管理系统投入使用;今年4月,京东“X仓储大脑”公开亮相;最大的数字化升级应该是京东金融更名为京东数字科技,这是战略层面的觉悟。

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X仓储大脑

开发线下业务:

2018年1月4日,京东首家线下生鲜超市——7FRESH正式营业。这种线上线下打通,具有规模化、智能化、系统化以及协同化优势的新式业务意味着京东无界零售的进步。此外,京东还尝试了京东3C专卖店、京东便利店、京东之家、京东无人超市等新型零售业态。

04

成长没有范本

受大环境和自身因素影响,2018年京东营收4620亿元,增幅28%,相比2017年的41%有所放缓。而从2019年1月1日至今,京东股价曲线总体上是上升的,截止至2019年4月11日,京东股价从2018年12月31日的每股20.93美元上涨至30.15美元,尤其是在发布第四季度财报以后,反弹明显。

此外,行业人士预计,京东2019年第一季度净收入介于1180亿元人民币至1220亿元人民币之间,同比增长约为18%至22%之间。作为中国零售商巨头,京东市值仅437亿美金,这个数字似乎被低估了。

自我变革的道路从来没有捷径,期间或许会有坎坷和争议,但尝试就是勇气,试错就是成功。用刘强东的话说就是“以最积极的姿态、最饱满的热情,用必胜的信念迎接春天的到来。”

编辑:蒋蒋
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